ภาวะผู้นำและแนวทางเชิงปฏิบัติสำหรับผู้บริหารส่วนท้องถิ่นภายใต้บริบทแห่งการเปลี่ยนแปลง[*]
Leadership and Practical
Guidelines for Local Administrator under Changing Context
พิชาย รัตนดิลก ณ ภูเก็ต
Phichai
Ratanatilaka na Bhuket
บทคัดย่อ
บทความชิ้นเริ่มต้นโดยแสดงให้เห็นถึงบริบทที่เปลี่ยนแปลงขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น
พัฒนาการในการศึกษาภาวะผู้นำโดยเฉพาะตัวแบบภาวะผู้นำแบบเต็มขอบซึ่งประกอบด้วย
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรี จากนั้นอภิปรายผลการศึกษาเรื่องภาวะผู้นำของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในสังคมไทยซึ่งจากงานวิจัยพบว่า
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอันได้แก่ การใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมคติ
การจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจ การกระตุ้นทางปัญญา และการคำนึงถึงปัจเจกชน และภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนด้านการให้รางวัลตามสถานการณ์และการจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนไขยกเว้น
มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับประสิทธิผลขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น
ขณะที่ภาวะผู้นำแบบจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนไขยกเว้นและภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรีมีความสัมพันธ์เชิงลบกับประสิทธิผล
ผู้เขียนยังเสนอแนวทางการใช้ภาวะผู้นำในเชิงปฏิบัติสำหรับผู้บริหารท้องถิ่นซึ่งได้แก่
การพัฒนาตนเองเพื่อสร้างบารมี การใช้การจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจ การกระตุ้นและสร้างปัญญาแก่สมาชิก
การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและสมาชิกในองค์การ
และการให้รางวัลและลงโทษอย่างมีหลักเกณฑ์และเป็นธรรม
ท้ายที่สุดแนวทางที่ผู้นำไม่พึงปฏิบัติมีหลายประการเช่น การไม่รักษาสัญญาและการแสวงประโยชน์แก่ตนเองและพวกพ้อง
เป็นต้น
Abstract
This paper described
the changing context of Local Government Organization (LGOs) for the development
of leadership studies focusing on the
full range leadership model. Three types of leadership including
transformational leadership, transactional leadership, and laissez-faire
leadership are discussed. The paper covered the findings of leadership studies
of LGO administrator in Thai
society. The findings showed that
transformational leadership including idealized influence, inspirational
motivation, intellectual stimulation and individualized consideration, and
transactional leadership including contingent reward and active management by
exception, were positively correlated to the effectiveness of LGOs. In contrast, the passive management by
exception and laissez-faire leadership had negative relationships with effectiveness. The paper also proposed practical leadership
guidelines for local administrators including, personal development to create
charisma, inspirational motivation, followers’ intellectual stimulation,
building relationships between leaders and followers, and fair allocation of rewards and punishments. Finally, the study pointed out that there
are many unethical behaviors that
leaders should avoid, such as dishonesty and corruption.
กล่าวนำ
ในปัจจุบันองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นกำลังเผชิญหน้ากับการท้าทายของการเปลี่ยนแปลงบริบทสิ่งแวดล้อมซึ่งมีความซับซ้อนและพลวัตสูง สิ่งแวดล้อมสำคัญที่มีผลกระทบกับการปฏิบัติงานขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นคือประชาชน กฎหมาย และรัฐบาล กล่าวได้ว่าประชาชนในยุคโลกาภิวัติน์มีการรับรู้ข้อมูลข่าวสารและมีความตื่นตัวทางการเมืองสูงกว่าในอดีต
ส่งผลให้มีความคาดหวังและความต้องการต่อผู้บริหารท้องถิ่นมากขึ้นด้วย
ยิ่งไปกว่านั้นลักษณะความคาดหวังและความต้องการของประชาชนมีความหลากหลายตามทัศนคติ
ค่านิยม และความเชื่อของแต่ละกลุ่ม
ยิ่งมีความเป็นเมืองมากเท่าไรความคาดหวังและความต้องการยิ่งมีความหลากหลายมากขึ้นซึ่งกลายเป็นแรงกดดันในการปฏิบัติงานขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ภายใต้ภาวะเช่นนี้การบริหารงานเพื่อตอบสนองความคาดหวังและต้องการของแต่ละกลุ่มจึงเป็นงานที่ท้าทายเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหาร
สิ่งที่กระทบกับการบริหารงานขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นอีกประการคือ
การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและเนื้อหาของกฎหมายการกระจายอำนาจ ที่เปิดโอกาสให้ประชาชนมีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดแผนและโครงการพัฒนาท้องถิ่น
การตรวจสอบการทำงานของผู้บริหาร และการรับโอนภาระกิจจากหน่วยงานราชการส่วนภูมิภาค
ล้วนแล้วแต่ทำให้การบริหารงานขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นมีความหลากหลายและซับซ้อนมากยิ่งขึ้น
แม้ว่าองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นจำนวนไม่น้อยมีทรัพยากรมากเพียงพอในการพัฒนาท้องถิ่นโดยไม่ต้องพึ่งพารัฐบาลมากนัก
แต่มีองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นจำนวนที่ต้องพึ่งพาทรัพยากรจากหน่วยงานของรัฐบาล
โดยเฉพาะหากต้องการดำเนินงานโครงการขนาดใหญ่ที่ต้องใช้งบประมาณจำนวนมาก
การที่จะสามารถนำทรัพยากรจากภายนอกไม่ว่าจะเป็นจากรัฐบาลหรือหน่วยงานอื่นๆมาใช้ในการพัฒนาท้องถิ่น
องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นต้องแสดงให้หน่วยงานเหล่านั้นเห็นถึงสมรรถภาพในการดำเนินงาน การมีภาพลักษณ์ที่ดี และการบริหารอย่างมีธรรมาภิบาล จากการที่ทรัพยาจากภายนอกมีจำกัดไม่สามารถจัดสรรอย่างเพียงพอและทั่วถึงให้กับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นทุกแห่งได้
ส่งผลให้องค์กรปกครองท้องถิ่นแต่ละแห่งต้องมีการแข่งขันกันในการสร้างความเชื่อถือแก่หน่วยงานที่สนับสนุนทรัพยากรเพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรและรางวัลเกียรติยศต่างๆที่มีการประกวดทั้งระดับภายในประเทศและระดับสากล
การบริหารงานองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นให้ประสบความสำเร็จ
บรรลุประสิทธิผล สร้างความรุ่งเรืองเจริญเติบโตให้กับท้องถิ่น มีภาพลักษณ์ที่ดีได้รับความเชื่อถือไว้วางใจจากสาธารณะ
สามารถตอบสนองความคาดหวังและความต้องการของประชาชน และสร้างความพึงพอใจแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญทุกกลุ่ม
ย่อมไม่ใช่เป็นงานที่ง่าย
และไม่สามารถทำได้ด้วยการมีผู้บริหารที่ขาดภาวะผู้นำ
องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในปัจจุบันจึงมีความต้องการผู้นำซึ่งมีความสามารถในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม
ทว่างานที่สำคัญกว่าของผู้นำองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นคือการเตรียมสมาชิกขององค์การเพื่อให้สามารถรับมือและปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของทิศทางการพัฒนาสังคม
พันธกิจใหม่ และความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อม
ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำเท่านั้นที่จะผลักดันและสร้างสิ่งเหล่านี้ขึ้นมาได้
คำถามคือผู้บริหารควรใช้ภาวะผู้นำหรือท่วงทำนองการนำแบบใดในการบริหารงานขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น การศึกษาภาวะผู้นำขององค์การทางการเมือง (องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นถือได้ว่าเป็นองค์การทางการเมืองอย่างหนึ่ง)* Paige (1977) ได้เสนอว่าการจำแนกแยกแยะผู้นำทางการเมืองโดยใช้เกณฑ์การเปลี่ยนแปลงที่ผู้นำดำเนินการและต้องการบรรลุจะเป็นประโยชน์ในการทำความเข้าใจลักษณะของผู้นำได้ดี
ผู้นำประเภทแรกคือผู้นำแบบอนุรักษ์นิยม (Conservative
leaders) ซึ่งมีแนวโน้มที่จะดำรงรักษาสถาบันทางการเมืองและนโยบายแบบเดิมโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง ประเภทที่สองเป็นผู้นำแบบปฏิรูป (Reformist
Leaders) ซึ่งจะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงสถาบันทางการเมืองและนโยบายในระดับปานกลาง
และผู้นำประเภทที่สาม เป็นผู้นำแบบปฏิวัติ (Revolution Leaders) ซึ่งจะดำเนินการเปลี่ยนแปลงในระดับรากฐานต่อสถาบันทางการเมืองและนโยบาย อย่างไรก็ตามข้อเสนอของ Paige อยู่ในระดับการพรรณนาประเภทของผู้นำอย่างกว้างๆ
ให้เห็นท่วงทำนองการนำของผู้นำเท่านั้น แต่ไม่ได้นำไปพัฒนาเชิงทฤษฎีเพื่อเชื่อมโยงประเภทของผู้นำกับประสิทธิผลและความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของสมาชิกในองค์การแต่อย่างใด
นักวิชาการในยุคหลังจึงให้ความสำคัญกับแนวคิดนี้ไม่มากนัก
บทความชิ้นจึงมีจุดประสงค์ที่จะนำเสนอว่า
พัฒนาการในการศึกษาภาวะผู้นำโดยเฉพาะตัวแบบภาวะผู้นำแบบเต็มขอบมีองค์ประกอบที่สำคัญอย่างไร
การนำแนวคิดภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขตมาศึกษาในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในสังคมไทยมีการค้นพบที่สำคัญอะไรบ้าง
และกรอบแนวทางการปฏิบัติในการใช้ภาวะผู้นำของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นภายใต้แนวคิดภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขตว่ามีแนวทางใดบ้างที่ผู้นำพึงปฏิบัติและแนวทางใดบ้างที่ผู้นำไม่พึงปฏิบัติ
พัฒนาการของแนวความคิดภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขต
จุดเปลี่ยนที่สำคัญในการศึกษาภาวะผู้นำเกิดจากข้อเสนอของ
Burns (1978) ซึ่งเสนอแนวคิดเพื่ออธิบายความแตกต่างระหว่าง
ผู้นำทางการเมืองแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Political Leaders) กับผู้นำทางการเมืองแบบเปลี่ยนแปลง (Transformational Political
leaders) แนวคิดนี้ต่อมาได้รับความสนใจและมีการนำไปพัฒนาในเชิงทฤษฎี
มีการทดสอบทฤษฎีกับข้อมูลเชิงประจักษ์ขององค์การหลายประเภททั้งองค์การภาครัฐ เอกชน
และองค์การปกครองส่วนท้องถิ่น โดยมีขอบเขตการศึกษาในหลายประเทศและหลากหลายวัฒนธรรม
ผู้นำการแลกเปลี่ยนเป็นพฤติกรรมที่ผู้นำทางการเมืองเสนอสิ่งของหรือรางวัลเพื่อแลกเปลี่ยนกับการที่ให้ผู้ตามปฏิบัติงานให้กับตนเอง
หรือสนับสนุนตนเองในการเลือกตั้ง
ผู้นำทางการเมืองอาจเสนอว่าหากตนได้รับการเลือกตั้ง
จะสร้างงานให้กับประชาชนที่อยู่ในชุมชนมากขึ้น
กรณีสังคมไทยนั้นภาพของผู้นำการแลกเปลี่ยนเป็นภาพที่ประชาชนรับรู้มาอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะเมื่อมีการเลือกตั้ง ผู้นำทางการเมืองทั้งระดับชาติและท้องถิ่นต่างก็เสนอสิ่งของ
โครงการ หรือแม้กระทั่งเงินทองแก่ผู้มีสิทธิลงคะแนน เพื่อแลกกับการสนับสนุนตนเอง ยิ่งไปกว่านั้นภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนยังเกิดขึ้นภายในกลุ่ม
หน่วยงานหรือองค์การแทบทุกองค์การระหว่างตัวผู้นำกับสมาชิกองค์การ หากสมาชิกองค์การทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมายก็จะได้รับรางวัล
การเลื่อนขั้นเงินเดือน การให้เงินตอบแทนพิเศษ หรือการให้รางวัลโดยการไปท่องเที่ยวหรือดูงานต่างประเทศ ผู้นำทางการเมืองแบบแลกเปลี่ยนประกอบด้วย
ผู้นำทางความคิด ผู้นำพรรคการเมือง
ผู้นำฝ่ายนิติบัญญัติ
และผู้นำฝ่ายบริหาร (Burns,
1978)
สำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลง Burns ระบุว่า นอกจากตระหนักถึงความต้องการขั้นต้นในเชิงเศรษฐกิจของผู้ตามแล้ว
ยังดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการในระดับที่สูงยิ่งขึ้นไปอีกโดยเฉพาะความต้องการทางสังคม
การนับถือตนเอง และตระหนักรู้ของตนเองให้กับผู้ตาม
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะยกระดับและเปลี่ยนผู้ตามไปสู่การเป็นผู้นำ และอาจเปลี่ยนผู้นำไปสู่การเป็นสัญลักษณ์เชิงจริยธรรม ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะเป็นผู้นำทางปัญญา ผู้นำของการปฏิรูปหรือปฏิวัติ
และวีรบุรุษหรือนักอุดมคติ
อย่างไรก็ตามการศึกษาวิจัยเชิงทดลองเกือบทั้งหมดหลังจากข้อเสนอของBurns มุ่งเน้นไปที่ผู้นำการแลกเปลี่ยนทั้งที่ผู้ที่ขับเคลื่อนและเปลี่ยนแปลงโลกคือผู้นำการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าภาวะผู้นำทั้งสองแบบมีความจำเป็นต่อองค์การและประเทศ แต่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะเป็นผู้ปลุกกระแสความคิดใหม่
ค่านิยมใหม่ และจิตสำนึกใหม่ โดยการโน้มน้าวและปลุกเร้าจิตใจของผู้ตาม และยังสร้างแนวทางการปฏิบัติใหม่และประพฤติตนเป็นแบบอย่างให้กับผู้ตาม
หากการปฏิบัติการของผู้นำบังเกิดผลสำเร็จ ก็จะทำให้ผู้ตามมีความคิด จิตสำนึกใหม่
และทุ่มเทพลังในการสร้างคุณภาพใหม่ให้กับองค์การ (Bass,1990)
ในช่วงเริ่มต้น Bass (1985) ได้พัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำโดยอาศัยรากฐานแนวความคิดภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและแบบแลกเปลี่ยนจากBurns และอาศัยแนวความคิดภาวะผู้เชิงบารมีจากHouse (1977) ซึ่งเป็นผู้จุดประกายและพัฒนาแนวคิดนี้ต่อจากแนวคิดบารมีแบบดั้งเดิมที่เสนอโดย
Weber (1947) Bass เรียกสิ่งที่ตนเองเสนอว่า
กระบวนทัศน์ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน
และเชื่อว่าข้อเสนอของตนเป็นการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ที่สำคัญในการศึกษาเรื่องภาวะผู้นำ
ฐานคติในการสร้างทฤษฎีภาวะผู้นำของ
Bass ที่มีความแตกต่างจาก Burns คือฐานคติเกี่ยวกับผู้นำการเปลี่ยนแปลงและผู้นำการแลกเปลี่ยน กล่าวคือในขณะที่ Burns เชื่อว่าภาวะผู้นำทั้งสองแบบเป็นสิ่งที่อยู่ในมิติเดียวกันในลักษณะที่เป็นขั้วตรงกันข้าม
นั่นคือหากผู้นำคนใดมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสูง
ก็ย่อมหมายความว่าผู้นำคนนั้นมีภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนต่ำและความสัมพันธ์นี้มีลักษณะในทางกลับกันด้วย
แต่สำหรับ Bass เขาเห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนเป็นแนวความคิดที่มีความเป็นอิสระต่อกัน
และแม้แต่ในแนวความคิดของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง และภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนเองก็ยังมีองค์ประกอบย่อยที่มีความเป็นอิสระต่อกันด้วย
หากเปรียบเทียบความใหม่ของกระบวนทัศน์ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของBassเมื่อเปรียบเทียบกับแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำในอดีตคือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นภาวะที่ผู้นำใช้ภาวะผู้นำเพื่อทำให้สถานการณ์ที่เผชิญหน้าอยู่เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่ภาวะที่พึงประสงค์ ขณะที่การศึกษาภาวะผู้นำในอดีตไม่มีฐานคิดในลักษณะนี้ อาทิแนวทางการศึกษาผู้นำเชิงคุณลักษณะ (Trait
Approach) มุ่งเน้นในการอธิบายว่าผู้นำที่ยิ่งใหญ่มีคุณสมบัติอย่างไร แนวทางเชิงพฤติกรรม (Behavioral
Approach) มุ่งเน้นการศึกษาพฤติกรรมมุ่งคนและมุ่งงานของผู้นำ แนวทางทวิปฏิสัมพันธ์
(Dyadic approaches) เน้นความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม และแนวทางภาวะผู้นำสถานการณ์ (Contingency
Approach) อธิบายว่าควรใช้ภาวะผู้นำประเภทใดให้สอดคล้องกับสถานการณ์
กล่าวอีกนัยหนึ่งสถานการณ์เป็นตัวกำหนดว่าผู้นำควรใช้ภาวะการนำแบบใดนั่นเอง
แนวทางการศึกษาภาวะผู้นำเหล่านี้จึงแตกต่างจากแนวทางที่ Bassนำเสนอซึ่งเขาเชื่อว่าผู้นำสามารถใช้ภาวะการนำในการกำหนดและเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้
กระบวนทัศน์นี้จึงแตกต่างจากหลักคิดเดิม และทำให้ผู้นำเป็นผู้กระทำ(Subject) ในเชิงรุกมากกว่าจะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ ซึ่งกรณีนั้นผู้นำจะเป็นฝ่ายถูกกระทำ
(Object)
ต่อมา
Bassได้ร่วมมือกับ Avolio (1994) พัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำขึ้นมาเพื่อให้ครอบคลุมและสอดคล้องกับภาวะความเป็นจริงทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำ
โดยใช้ชื่อตัวแบบใหม่นี้ว่า “ตัวแบบภาวะผู้นำแบบเต็มขอบเขต (Full
Range Leadership Model - FRLM)” ตัวแบบนี้จำแนกภาวะผู้นำออกเป็นสามประเภทหลักคือ
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน และภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรี (Laissez-faire
Leadership)
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
Bass
(1985) นิยามผู้นำการเปลี่ยนแปลงว่า เป็นผู้เปลี่ยนแปลงความคาดหวัง
ความต้องการ ความคิดและจิตสำนึกของผู้ตาม
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะกระตุ้นให้ผู้ตามมองสิ่งต่างๆอย่างรอบด้านและเชื่อมโยงเพื่อให้เห็นผลประโยชน์และความสำเร็จขององค์การอยู่เหนือผลประโยชน์ส่วนบุคคล รวมทั้งตระหนักถึงความสามารถและสวัสดิการของผู้ตามด้วย
ดังนั้นผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงสามารถสร้างผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อผู้ตาม ในระดับองค์การผู้นำจะเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์
ยุทธศาสตร์ วัฒนธรรม ส่งเสริมการสร้างนวตกรรม
และเทคโนโลยีให้กับองค์การ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมี 4 องค์ประกอบ คือ 1)องค์ประกอบด้านบารมีหรืออิทธิพลเชิงอุดมคติ
(Charisma or Idealized Influence)
2) การจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจ (Inspirational
Motivation) 3) การกระตุ้นทางปัญญา
(Intellectual Simulation) และ4)การคำนึงถึงปัจเจกบุคคล (Individualized
Consideration)
1) บารมีหรือการใช้อิทธิพลเชิงอุดมคติ
บารมีในทัศนะของ Bass และ Avolio
มิใช่เป็นคุณลักษณะพิเศษแบบดั้งเดิมที่อิงอยู่กับพลังที่เหนือธรรมชาติของผู้นำซึ่งผูกติดกับผู้นำทางศาสนา
สังคม หรือการเมืองอีกต่อไป
แต่เป็นแนวความคิดที่อธิบายการตอบสนองทางอารมณ์ของสมาชิกในองค์การภายใต้บรรยากาศหรือสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน
และความเชื่อถือศรัทธาและความเชื่อมั่นของสมาชิกต่อค่านิยม หลักการ และอุดมคติของผู้นำ
ซึ่งจะส่งผลให้สมาชิกมีแรงจูงใจในการปฏิบัติงานได้มากกว่าเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้
Bass
(1997) อธิบายว่า ผู้นำบารมีจะแสดงออกถึงความเชื่อและค่านิยมเกี่ยวกับหลักการที่ตนเองยึดถือต่อสมาชิกอย่างชัดเจน
ค่านิยมที่สำคัญเช่นความซื่อสัตย์ตรงไปตรงมา
และการยึดมั่นในความยุติธรรม
เป็นต้น ผู้นำเน้นความสำคัญของเป้าประสงค์ วิสัยทัศน์
พันธกิจความผูกพันธ์ และผลสืบเนื่องเชิงจริยธรรมในการตัดสินใจ
เสนอค่านิยมที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติงานแก่สมาชิก เน้นการสร้างความเชื่อถือศรัทธาโดยแสดงให้ผู้ตามเห็นถึงการมีมาตรฐานทางจริยธรรมที่สูงของตนเองและทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดีแก่ผู้ตาม แสดงออกถึงความกล้าหาญทางจริยธรรมและจุดยืนอย่างชัดเจนต่อปัญหาที่เกิดขึ้น รวมทั้งเสียสละตนเองเพื่อประโยชน์ของกลุ่มหรือองค์การ
จากพฤติกรรมที่แสดงออกมาทำให้ผู้นำได้รับความชื่นชมและศรัทธาจากผู้ตามในฐานะที่เป็นแบบอย่างที่ผู้ตามปรารถนาปฏิบัติตาม
ทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจที่อยู่ภายใต้การนำของผู้นำ เกิดความจงรักภักดีต่อตัวผู้นำ
มีความเชื่อมั่นในตัวผู้นำและทิศทางที่ผู้นำได้ชี้นำพวกเขา และผู้ตามจะปฏิบัติงานในแนวทางที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าประสงค์ร่วมขององค์การ
Conger
และ Kanungo (1998) ได้ศึกษาผู้นำเชิงบารมีอย่างละเอียดโดยเสนอว่า
ผู้นำเชิงบารมีเป้าหมายในเชิงอุดมคติที่ต้องการบรรลุและมีความผูกพันธ์ต่อเป้าหมายนั้นอย่างลึกซึ้ง ผู้นำเหล่านั้นมักจะถูกรับรู้ในฐานะที่มีวิถีคิดและแนวทางปฏิบัติขัดแย้งหรือไม่สอดคล้องกับทิศทางกระแสหลัก และพวกเขามีความเชื่อมั่นในตนเองสูง
ตลอดจนถูกรับรู้ว่าเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเก่าอย่างถอนรากถอนโคน
มากกว่าจะเป็นแค่ผู้จัดการที่ต้องการรักษาสถานภาพเดิม ลักษณะ 7 ประการ ของผู้นำเหล่านี้คือ
ประการแรก
มีความเชื่อมั่นในตนเอง (Self-confidence)
ผู้นำเชื่อมั่นอย่างสมบูรณ์ในการตัดสินใจและความสามารถของพวกเขาว่ามีความถูกต้องและสามารถทำให้บรรลุได้
ประการที่สอง
มีวิสัยทัศน์ (Vision) หรือมีเป้าหมายในเชิงอุดมคติซึ่งเสนอภาพอนาคตที่ดีกว่าปัจจุบัน
วิสัยทัศน์แตกต่างจากรูปแบบอื่นๆในการกำหนดทิศทางอนาคตหลายประการ กล่าวคือนอกจากเป็นการเสนอภาพที่พึงปรารถนาในอนาคตที่ดีกว่าปัจจุบันแล้ว
ยังเสนอวิถีทางใหม่เพื่อการปรับปรุงสิ่งต่างๆที่มีอยู่เดิม วิสัยทัศน์ที่มีความชัดเจนจะมีอิทธิพลต่อจินตนาการและสามารถสร้างแรงดลใจแก่ผู้ตาม
รวมทั้งสามารถเชื่อมโยงระหว่างอุดมคติกับการปฏิบัติซึ่งบุคคลทั่วไปสามารถรับรู้เพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เป็นจริงได้
ประการที่สาม
ความสามารถในการสื่อสารวิสัยทัศน์ (Ability
to articulate the vision)
ผู้นำเชิงบารมีสามารถทำให้วิสัยทัศน์ของตนเองมีความชัดเจนและง่ายต่อความเข้าใจของผู้อื่นโดยการสื่อสารผ่านการพูดและการเขียนด้วยภาษาที่ง่ายกระชับและปลุกเร้าอารมณ์
ผู้นำยังสามารถขยายวิสัยทัศน์ในบริบทที่แตกต่างกันเพื่อให้วิสัยทัศน์สามารถประยุกต์ใช้กับสถานการณ์ที่หลากหลาย
การสื่อสารเช่นนี้แสดงถึงความเข้าใจความต้องการของผู้ตามและกลายเป็นแรงจูงใจให้กับพวกเขาปฏิบัติอย่างแข็งขันเป็นพลังขับเคลื่อนสำหรับการสร้างอนาคตให้ปรากฎเป็นจริง
ประการที่สี่
มีความเชื่อมั่นเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ (Strong
convictions about the vision) ผู้นำบารมีถูกรับรู้ในฐานะเป็นผู้มีความผูกพันต่อวิสัยทัศน์
รับผิดชอบความเสี่ยงด้วยตนเอง
และมีลักษณะอุทิศเสียสละตนเองทุกอย่างเพื่อเป้าหมาย
ประการที่ห้า
มีพฤติกรรมที่แตกต่างจากธรรมดา(Behavior
that is out of ordinary)
ผู้นำบารมีจะมีพฤติกรรมที่แปลกใหม่
ไม่เป็นไปตามกระแสหลัก และต่อต้านปทัสฐานเดิม หากประสบความสำเร็จ
พฤติกรรมเหล่านี้จะนำมาซึ่งความตื่นเต้นยินดีและความชื่นชมในกลุ่มผู้ตาม
ประการที่หก
ถูกรับรู้ในฐานะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Perceived
as being a change agent)
ผู้นำบารมีจะถูกรับรู้ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมากกว่าเป็นผู้รักษาสถานภาพเดิม
ประการที่เจ็ด มีความรับรู้ต่อสถานการณ์เร็ว
(Environmental
sensitivity)
ผู้นำเหล่านี้สามารถประเมินสถานการณ์ได้ถูกต้องตรงกับความเป็นจริงทั้งในด้านขีดจำกัด
โอกาส จุดแข็งและจุดอ่อน และปริมาณและคุณภาพของทรัพยากรที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลง
อย่างไรก็ตามสิ่งที่เป็นจุดอ่อนของผู้นำบารมีคือ
การมีความเชื่อมั่นจนเกินไปอาจกลายเป็นบุคคลที่ไม่ฟังผู้อื่น ไม่สามารถอดทนกับการต่อต้าน
การวิพากษ์วิจารณ์หรือความคิดเห็นที่แตกต่างของผู้ตามได้
และเริ่มยึดถือความเชื่อที่ไม่อาจพิสูจน์ได้เกี่ยวกับความถูกต้องของตนเองในประเด็นต่างๆที่ได้ตัดสินใจและดำเนินการ ท้ายที่สุดอาจนำองค์การไปสู่ความหายนะได้
2) การจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจ
ในระยะแรกนักวิชาการจำนวนหนึ่งตั้งคำถามว่าภาวะผู้นำแบบจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจแตกต่างจากผู้นำบารมีอย่างไร
เพราะผู้นำบารมีก็มีแนวโน้มที่มีความสามารถในการสร้างแรงดลใจแก่ผู้ตามได้เช่นเดียวกัน อย่างไรก็ตาม Downton (1973) พยายามแยกแยะความแตกต่างของภาวะผู้นำทั้งสองประเภทว่า
ขึ้นอยู่กับการยอมรับและความยินยอมของผู้ตาม หากผู้ตามยอมรับในปรัชญา ความเชื่อค่านิยมและแนวคิดของผู้นำ
ก็จะเป็นภาวะผู้นำแบบสร้างแรงดลใจ
ตรงกันข้ามหากผู้ตามยึดติดกับตัวตน คุณลักษณะและบุคลิกภาพของผู้นำ
ก็จะเป็นภาวะผู้นำเชิงบารมี ถึงกระนั้น Bass
(1990) ได้กล่าวเพิ่มเติมว่า
การแยกแยะความแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำบารมีและภาวะผู้แบบสร้างแรงดลใจเป็นเรื่องที่สามารถทำได้ในระดับแนวความคิด
แต่ในระดับปฏิบัติเชิงประจักษ์นั้นเป็นเรื่องที่มีความยากลำบากในการแยกแยะ
ในความเป็นจริงผู้นำเชิงบารมีมีแนวโน้มที่จะใช้การสร้างแรงดลใจสูง
แม้ว่าผู้นำแบบจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจอาจจะไม่ใช่ผู้นำบารมีก็ตาม
พฤติกรรมที่แสดงออกถึงการนำโดยใช้ภาวะผู้นำแบบจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจได้แก่
การถ่ายทอดวิสัยทัศน์ขององค์การหรือชุมชนให้ผู้ตามเห็นได้อย่างกระจ่างว่าจะเป็นอย่างไรในอนาคต ผู้นำจะกำหนดวัตถุประสงค์และมาตรฐานระดับสูงในการปฏิบัติงานซึ่งเป็นการท้าทายความสามารถของสมาชิก
และผู้นำจะสร้างจิตสำนึกที่แข็งแกร่งแก่ผู้ตามในการยึดกุมเป้าประสงค์ให้มั่นคง มีการใช้สัญลักษณ์และภาษาอย่างชาญฉลาดเพื่อถ่ายทอดความคิดและปลุกเร้าอารมณ์ความรู้สึกของผู้ตาม อธิบายความหมายและความสำคัญของการกระทำที่กำหนดไว้ระบุเหตุผลว่าทำไมผู้ตามจะประสบความสำเร็จ สามารถรักษาความสงบเยือกเย็นของจิตใจยามเผชิญหน้ากับวิกฤติการณ์โดยการแสดงออกถึงการมองโลกในแง่ดีและมีความกระตือรือร้นในการรับมือและจัดการรับปัญหา
ผู้นำยังเรียกร้องผู้ตามให้กระทำในสิ่งที่มีนัยสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ เน้นย้ำถึงชัยชนะและการพิชิตคู่แข่ง
ชี้ให้เห็นว่าอนาคตที่ดีกว่าจะสามารถบรรลุได้โดยการสนับสนุนให้กำลังใจ
ยกระดับความคาดหวังและแสดงความเชื่อมั่นต่อผู้ตามว่าพวกเขาสามารถปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายซึ่งดูเหมือนว่าจะไม่สามารถบรรลุได้ในอดีตได้ รวมทั้งถ่ายทอดแนวทางและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
(Bass, 1990)
การจัดการและการตีความความหมายใหม่เป็นวิธีการที่ผู้นำเพื่อสร้างแรงดลใจแก่ผู้ตามซึ่งCameron
และ Ulrich (1986) ได้เสนอเอาไว้ว่าผู้นำจะใช้การเปรียบเทียบกับกลุ่มอ้างอิงที่หลากหลายในการสร้างความหมายและคุณค่าใหม่ให้เกิดขึ้นในองค์การเช่น
“เราสามารถทำดีกว่าคู่แข่งทั้งหมดของเรา” “เราสามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีที่สุดของเรา” “เราสามารถประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด” “เราสามารถทำได้ดีกว่าในอดีต” “เราสามารถทำให้สมาชิกในองค์การหรือประชาชนสนับสนุนเราได้อย่างแน่นอน”
3) การกระตุ้นทางปัญญา
Bass
(1997) อธิบายว่า การกระตุ้นทางปัญญาเป็นการที่ผู้นำแสดงพฤจิกรรมโดยการตั้งคำถามกับฐานคติ
ความเชื่อ แนวทางและวิธีการปฏิบัติเดิมกับผู้ตาม พร้อมทั้งกระตุ้นและสนับสนุนการใช้มุมมองและวิธีการใหม่ๆในการดำเนินงานและแก้ปัญหา
สนับสนุนการแสดงความคิดเห็นและเหตุผลอย่างเป็นระบบ และสนับสนุนให้แสดงความคิดเห็นที่แตกต่างจากผู้นำ
การกระตุ้นทางปัญญาเป็นการสร้างภาวะความเป็นอิสระและอำนาจแก่ผู้ตาม
และเป็นการป้องกันไม่ให้ผู้ตามเกิดการเชื่อฟัง
ศรัทธาและคลั่งไคล้ผู้นำอย่างมืดบอดซึ่งมีแนวโน้มที่มักจะเกิดขึ้นระหว่างภาวะผู้นำบารมีกับผู้ตาม
(Graham, 1987)
Quinn และ Hall (1983) ได้เสนอวิธีการที่ผู้นำใช้ในการกระตุ้นปัญญาสี่ประการคือ
ประการแรกการใช้เหตุผลซึ่งผู้นำจะโน้มน้าวจูงใจให้สมาชิกใช้ความอิสอย่างเป็นอิสระ
มีตรรกะและเหตุผลในการปรับปรุงวิธีการทำงาน
การจัดการความขัดแย้งหรือปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในองค์การ ประการที่สอง การใช้ความสัมพันธ์อย่างเพื่อนมนุษย์ ในกรณีนี้ผู้นำพยายามกระตุ้นให้ผู้ตามใช้ความคิดเชิงสังเคราะห์ที่สร้างสรรค์
โดยการนำเสนอทางเลือกหรือทางแก้ปัญหาที่เป็นไปได้หลายทางในระหว่างที่เกิดการปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ ประการที่สาม การใช้ข้อมูลเชิงประจักษ์
ผู้นำจะสนับสนุนให้ผู้ตามแสวงหาและใช้ข้อมูลข่าวสารอย่างรอบด้านในการวิเคราะห์ปัญหาและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดจากข้อมูลข่าวสารเหล่านั้น และประการที่สี่ การใช้วิจารณญานภายใน ในกรณีมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจภายใต้เวลาและข้อมูลที่จำกัด
ผู้นำจะสนับสนุนให้ผู้ตามใช้ปัญญาญาณ (Intuition) และความต้องการที่อยู่ในจิตใต้สำนึก
ผนวกกับข้อมูลที่มีอยู่เพื่อวิเคราะห์และหาข้อสรุป
4) การคำนึงถึงปัจเจกบุคคล
การใช้ภาวะผู้นำแบบคำนึงถึงปัจเจกบุคคลนั้น
ผู้นำจะให้การสนับสนุนทางสังคมและอารมณ์แก่ผู้ตาม
แสดงออกถึงความห่วงใยสวัสดิการและสวัสดิภาพของผู้ตามโดยพิจารณาว่าผู้ตามมีความต้องการอะไรบ้าง
และสามารถตอบสนองได้อย่างไร
การใส่ใจกับความสามารถในการทำงานของผู้ตามส่งผลให้พวกเขาปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพที่มีอยู่
ผู้นำจะไม่กีดกันความก้าวหน้าของผู้ตามและบั่นทอนความเชื่อมั่นในการทำงานของผู้ตามโดยการสั่งให้ผู้ตามปฏิบัติงานที่ยากและเกินความสามารถของตนเอง มีการรับฟังความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหาภายในหน่วยงานและปัญหาส่วนตัวที่มีผลกระทบต่อจิตใจของผู้ตามอย่างตั้งใจ
ให้การสนับสนุนผู้ตามเพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของตนเอง
และให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ โดยเฉพาะการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับงานที่ตามรับผิดชอบและการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบและมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
ตลอดจนระบบการให้รางวัลและการประเมินความดีความชอบ
ผู้นำที่มีภาวะการนำแบบคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลนั้น
รวมถึงการที่ผู้นำให้การแนะนำ สอนงานและให้คำปรึกษาแก่ผู้ตาม เมื่อมีความผิดพลาดในการทำงานเกิดขึ้นก็จะชี้ให้ผู้ตามเห็นว่าความผิดพลาดนั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร
มีเงื่อนไขปัจจัยอะไรบ้างที่ส่งผลต่อความผิดพลาดเหล่านั้น
และให้คำแนะนำแก่ผู้ตามถึงแนวทางในการปรับปรุงพฤติกรรมหรือวิธีการทำงานที่ไม่สร้างความผิดพลาดขึ้นมาอีก
หากมีเรื่องที่ต้องตำหนิผู้ตาม
ผู้นำจะไม่ตำหนิผู้ตามในที่สาธารณะแต่จะใช้การพูดคุยเป็นการส่วนตัวเพื่อไม้ให้ผู้ตามเกิดความอับอายซึ่งจะนำไปสู่ความเจ็บแค้นและเกลียดชังได้
การรักษาความสัมพันธ์กับผู้ตามอย่างสม่ำเสมอยังเป็นพฤติกรรมที่เด่นอีกประการหนึ่งของผู้นำแบบนี้
โดยผู้นำจะสนับสนุนการจัดกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ภายในหน่วยงานเพื่อให้สมาชิกในองค์การได้มีการสังสรรค์และแลกเปลี่ยนความคิดและความรู้สึกซึ่งกันและกัน
อันจะนำไปสู่การเปิดกำแพงใจและลดความห่างเหินของสมาชิก ซึ่งจะทำให้บรรยากาศขององค์การเป็นเสมือนครอบครัวขยายที่สมาชิกในองค์การมีความห่วงใย
เอื้อเฟื้อ ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
พื้นฐานของภาวะแบบแลกเปลี่ยน
คือกระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม
โดยผู้นำจะได้รับความสำเร็จของงานตามเป้าหมาย
ขณะที่ผู้ตามจะได้รับรางวัลเป็นการตอบแทน
ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจะให้ความสนใจในสถานการณ์ปัจจุบันขององค์การ
พยายามบริหารจัดการให้องค์การดำเนินการอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ ผู้นำประเภทนี้มีความเชี่ยวชาญในการวางแผน
การจัดงบประมาณ และเน้นงานในมิติที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องส่วนบุคคล ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสามารถสร้างประสิทธิภาพ โดยการกำหนดความคาดหวังกับผู้ตามอย่างชัดเจน
และตอบสนองความต้องการของผู้ตามดังที่ได้สัญญาไว้ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพขององค์การ อย่างไรก็ตามด้วยเหตุที่ลักษณะเด่นของผู้นำแบบแลกเปลี่ยนคือการปฏิบัติตามกฎระเบียบ
พวกเขาจึงเป็นเพียงผู้รักษาเสถียรภาพขององค์การมากกว่าเป็นผู้ส่งเสริมให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนออกเป็นสามประเภท
คือ การแลกเปลี่ยนโดยให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward) การจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนยกเว้น
(Active Management by Exception)
และการจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนไขยกเว้น (Passive
Management by Exception) (Bass, 1997)
1)
การแลกเปลี่ยนโดยให้รางวัลตามสถานการณ์
เป็นภาวะผู้นำที่มีพื้นฐานอยู่บนการแลกเปลี่ยนทางอารมณ์และเศรษฐกิจ
ผู้นำใช้การแลกเปลี่ยนโดยให้รางวัลแก่ผู้ตามสำหรับการมีผลการปฏิบัติงานที่ดี พวกเขาสร้างความกระจ่างแก่ผู้ตามว่าองค์การมีความคาดหวังอย่างไร
ระบุบทบาทที่ผู้ตามจะต้องปฏิบัติ
ให้คำสัญญาและข้อตกลงที่สร้างพึงพอใจของทั้งสองฝ่าย สนับสนุนทรัพยากรในการปฏิบัติงานแก่ผู้ตามเพื่อแลกเปลี่ยนกับความทุ่มเทในการทำงาน ให้การยกย่องและให้รางวัลสำหรับผู้ตามที่ทำงานประสบความสำเร็จ
ขณะเดียวกันก็จะตำหนิและชี้ให้เห็นผลเสียของความล้มเหลว (Bass, 1997)
กฎสำหรับการเสริมแรงหรือการให้รางวัลตามสถานการณ์มีสี่ประการคือ
ประการแรก ผู้นำสร้างข้อตกลงกับผู้ตามเกี่ยวกับเป้าหมาย
รวมทั้งพฤติกรรมที่เหมาะสมสำหรับการบรรลุเป้าหมาย ตรวจสอบพฤติกรรมของผู้ตามว่ามีการปฏิบัติที่สอดคล้องกับการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ประการที่สอง หากมีการทำงานบรรลุเป้าหมาย
ผู้นำจะให้คำชมเชยในทันทีเท่าที่จะเป็นไปได้
บอกให้ผู้ตามทราบว่าการกระทำของเขามีส่วนช่วยเหลือคนอื่นและองค์การอย่างไร ประการที่สาม หากผู้ตามทำงานไม่ได้ตามที่คาดหวัง
ผู้นำจะต้องตำหนิทันทีทันใด แม้ว่าจะตำหนิแต่ผู้นำก็ยังต้องรักษาความคิดที่ดีต่อผู้ตามในเรื่องอื่นที่ไม่ใช่เรื่องที่มีการปฏิบัติผิดพลาดหรือล้มเหลว
ประการที่สี่ เมื่อผู้ตามปฏิบัติงานความสำเร็จตามเป้าหมาย ผู้นำจะต้องกำหนดเป้าหมายใหม่ที่มีความท้าทายมากกว่าเดิม
แต่หากล้มเหลวจะต้องทบทวนและตรวจสอบเป้าหมายเก่า (Blanchard & Johnson, 1982)
สำหรับการรับรู้ของผู้ตามต่อผู้นำ การศึกษาของ Klimoski และ Hayes
(1980) ชี้ให้เห็นว่ามีพฤติกรรมสี่ประการที่ผู้ตามคิดว่าหัวหน้าของตนจะให้รางวัลตามสถานการณ์คือ
(1) มีการสั่งงานที่ชัดเจนและเปิดเผย
(2)
อนุญาตให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการกำหนดมาตรฐานในการปฏฺบัติงาน (3)
ให้การสนับสนุนสำหรับการทุ่มเทความพยายามในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ และ
(4) มีการปฏิบัติกับผู้ตามโดยมีแบบแผนที่คงเส้นคงวา
2) การจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนยกเว้น
เมื่อผู้นำลงมือแก้ไขและแทรกแซงการทำงานเฉพาะเมื่อมีการปฏิบัติงานที่เบี่ยงเบนเกิดขึ้น ภาวะผู้นำแบบนี้เป็นการจัดการภายใต้เงื่อนไขยกเว้นซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนในเชิงลบเพราะว่าผู้นำควบคุมกำกับพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน
และขจัดสิ่งที่เป็นอุสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายของงานออกไป ภาวะผู้นำแบบนี้คล้ายคลึงกับการให้รางวัลตามสถานการณ์เพราะมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์เหมือนกัน
อย่างไรก็ตามในกรณีนี้ผู้นำจะเฝ้าระวังและจับตาพฤติกรรมของผู้ตามอย่างใกล้ชิด
และลงมือแทรกแซงทันทีหากมีความผิดพลาดเกิดขึ้น(Bass, 1990)
ผู้นำแบบนี้กำหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงานและมีการควบคุมกำกับการปฏิบัติงานของผู้ตามอย่างสม่ำเสมอต่อเนื่องเพื่อที่จะตรวจสอบว่าผู้ตามปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่ และยังมีความกระตือรือร้นในการค้นหาความเบี่ยงเบนหรือลักษณะงานที่ผู้ตามทำได้ต่ำกว่าความคาดหมาย ถ้าหากผู้ตามมีผลการปฏิบัติงานต่ำกว่ามาตรฐาน
ผู้นำจะเข้าไปแทรกแซงและสื่อสารหรือให้ข้อมูลย้อนกลับแก่ผู้ตามว่าพวกเขาทำงานได้ต่ำกว่าเส้นแดงที่กำหนด
ผู้นำจะตอบสนองความล้มเหลวของผู้ตามในเชิงลบเช่น
การไม่ยอมรับผลงานเพราะทำงานได้ต่ำกว่ามาตรฐานและสั่งให้ไปแก้ไข การตักเตือน การตำหนิโดยตรง การภาคทัณฑ์ การสั่งพักหยุดงาน
และการให้ออกจากงาน
อย่างไรก็ตามก่อนที่จะมีการตอบสนองในเชิงลบผู้นำอาจมีความพยายามในการอธิบายแนวทางและวิธีการปฏิบัติงานให้ผู้ตามได้เข้าใจอีกครั้ง
และอาจมีการพูดกระตุ้นหรือให้กำลังใจผู้ตามก็ได้
3) การจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนยกเว้น
แบบแผนพฤติกรรมของภาวะผู้นำแบบการจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนไขยกเว้นคล้ายคลึงกับการจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนไขยกเว้น
ที่สิ่งที่แตกต่างคือการจัดการอย่างเฉื่อยชานั้นผู้นำจะรอจนกระทั่งปัญหาหรือความเบี่ยงบนเกิดขึ้นอย่างรุนแรงก่อนที่จะเข้าไปดำเนินการจัดการ
(Bass,1997)
ผู้นำแบบนี้มีแนวโน้มที่จะยึดและปฏิบัติตามกฏเกณฑ์อย่างตายตัวขาดความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานเพราะกังวลว่าตนเองต้องรับผิดชอบ เมื่อความผิดพลาดเกิดขึ้น
หากเป็นความผิดพลาดเล็กน้อยผู้นำมีแนวโน้มจะปล่อยปละละเลยไม่ใส่ใจ
พวกเขาจะรอจนกระทั่งความผิดพลาดนั้นขยายตัวกลายเป็นเรื่องใหญ่
และอาจส่งผลกระทบต่อตนเอง เมื่อเรื่องใกล้ตัวเองมากขึ้นพวกเขาจึงลงไปจัดการกับปัญหา
และค้นหาว่าใครเป็นคนทำผิดมากกว่าที่จะพิจารณาหาสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาดังกล่าว
อีกทั้งยังพยายามคาดคั้นเอาผิดกับลูกน้องให้ได้
และนิยมใช้การตำหนิติเตียนเป็นหลักในการปฏิบัติต่อผู้ตาม
บรรยากาศในการทำงานขององค์การภายใต้ผู้นำแบบนี้
ผู้ตามจะมีความระมัดระวังและทำงานอย่างหวาดระแวงเพราะต้องคอยกังวลว่าเมื่อไรที่ตนเองจะถูกผู้นำจับผิด ซึ่งทำให้ความพึงพอใจในการปฏิบัติงานต่ำ และทำให้ผลการปฏิบัติงานต่ำไปด้วย
ภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรี
เป็นภาวะที่ผู้บริหารไม่ใช้ภาวะการนำ
ผู้บริหารจะประพฤติตนในลักษณะที่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ไม่อยู่ในยามที่ผู้ตามต้องการความช่วยเหลือหรือยามมีปัญหา
ปฏิเสธหรือต่อต้านการแสดงทัศนะของตนเองต่อประเด็นปัญหาที่สำคัญ มักใช้วิธีการหลีกเลี่ยงหรือปัดความรับผิดชอบ
รอเวลาให้ผ่านไปแต่ละวันโดยไม่สนใจว่าผลลัพธ์ของงานจะเป็นอย่างไร
ไม่ใส่ใจงานที่ผู้ตามปฏิบัติหรือบางคนไม่ทราบแม้กระทั่งว่างานของผู้ตามมีอะไรบ้าง ผู้นำและผู้ตามมีลักษณะต่างคนต่างอยู่ (Bass, 1997)
ภายใต้บรรยากาศของการนำแบบปล่อยเสรีสิ่งที่จะเกิดขึ้นตามมาคือ
ผู้ตามจะมีความรู้สึกไม่พึงพอใจในการทำงาน
หน่วยงานไม่สามารถทำงานบรรลุเป้าหมายที่กำหนด
คุณภาพงานที่ออกมาต่ำกว่ามาตรฐาน
หน่วยงานและผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานนั้นจะไม่เป็นที่น่าเชื่อถือของประชาชนทั่วไป
อีกทั้งอาจได้รับการรังเกียจหรือดูถูกจากผู้ปฏิบัติในหน่วยงานอื่นๆ
การศึกษาภาวะผู้นำของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในสังคมไทย
ในการศึกษาภาวะผู้นำของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในสังคมไทยโดยใช้ตัวแบบภาวะผู้นำเต็มขอบเขตของ
Bass และ Avolio สำหรับกรณีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
จากการศึกษาของ สุธิดา สมานพันธ์ (2548) นิรัตน์ สังข์จีน (2548) น้ำผึ้ง โพธิ์ทอง (2549) และ จีรศักดิ์
ศรีสุมล (2549) พบว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความสัมพันเชิงบวกกับประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น
อย่างไรก็ตามผลการศึกษาในองค์ประกอบของภาวะผู้นำการเปลี่ยนของผู้วิจัยทั้งสี่คนมีความแตกต่างกันบ้างเล็กน้อย
โดยผลการศึกษาของ สุธิดา สมานพันธ์ พบว่า
ภาวะการนำแบบการจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจมีค่าสหสัมพันธ์กับประสิทธิผลมากที่สุด ถัดมาเป็นบารมีหรือการใช้อิทธิพลเชิงอุดมคติ ส่วนการคำนึงถึงปัจเจกบุคคลนั้นมีค่าสหสัมพันธ์กับประสิทธิผลมากเป็นลำดับสาม และการกระตุ้นทางปัญญาเป็นอันดับสี่ ขณะที่ผลศึกษาโดย นิรัตน์ สังข์จีน น้ำผึ้ง
โพธิ์ทอง และ จีรศักดิ์ ศรีสุมล พบร่วมกันว่า
ภาวะการนำแบบคำนึงถึงปัจเจกชนมีความสัมพันธ์กับประสิทธิผลมากเป็นลำดับหนึ่ง ขณะที่การใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์
การจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจ และการกระตุ้นทางปัญญามีความสัมพันธ์กับประสิทธิผลรองลงมาตามลำดับ
จากข้อค้นพบดังกล่าวในกรณีสังคมไทยนั้นอาจสรุปได้ว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น การที่ภาวะการนำแบบคำนึงถึงปัจเจกชน
และการใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมคติมีความสัมพันธ์กับประสิทธิผลขององค์การสูงกว่าการสร้างแรงดลใจและการกระตุ้นทางปัญญานั้น
ย่อมแสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์การในสังคมไทยซึ่งสมาชิกในองค์การต้องการบรรยากาศการนำที่ผู้นำมีความเอาใจใส่และเอื้ออาทรผู้ตาม เป็นผู้มีจริยธรรม มีวิสัยทัศน์และสามารถเป็นแม่แบบแก่ผู้ตามได้
แม้ว่าการจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจกับการกระตุ้นทางปัญญามีค่าสหสัมพันธ์น้อยกว่ามิติภาวะผู้นำด้านการคำนึงถึงปัจเจกชนและการใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมคติ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าภาวะผู้นำทั้งสองแบบนั้นจะไม่มีความสำคัญ ตรงกันข้ามภาวะผู้นำทั้งสองแบบเป็นองค์ประกอบสำคัญและเกื้อหนุนให้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความสมบูรณ์มากขึ้น เพราะการสร้างแรงดลใจจะส่งผลให้ผู้ตามเกิดความกระตือรือร้นและเสียสละตนเองในการทำงานเพื่อองค์การมากขึ้น ส่วนการกระตุ้นทางปัญญาก็เป็นการส่งเสริมและพัฒนาสติปัญญาของผู้ตามซึ่งจะทำให้ผู้ตามมีสมรรถภาพในการทำงานมากขึ้น
อย่างไรก็ตามในเรื่องการกระตุ้นทางปัญญาซึ่งมีแนวโน้มที่มีความสัมพันธ์กับประสิทธิผลต่ำที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับองค์ประกอบอื่นของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ทำให้อาจตีความได้ว่าในการบริหารองค์การของสังคมไทยโดยเฉพาะองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นยังอาจให้ความสำคัญกับการคิดอย่างเป็นระบบมีตรรกะ
มีเหตุมีผลและการมีความคิดสร้างสรรค์ในการปฏิบัติงาน
รวมทั้งการพัฒนาแนวทางการทำงานหรือการแก้ปัญหาโดยวิธีการใหม่ๆ
น้อยกว่าที่ควรจะเป็น
กรณีภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน การวิจัยของ สุธิดา สมานพันธ์ นิรัตน์ สังข์จีน และจีรศักดิ์ ศรีสุมล พบสอดคล้องกันว่า
ภาวะผู้นำแบบการให้รางวัลตามสถานการณ์ และการจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนไขยกเว้น
มีความสัมพันธ์กับประสิทธิผลขององค์การ
โดยที่ภาวะผู้นำแบบการจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนไขยกเว้นมีค่าสหสัมพันธ์กับประสิทธิผลขององค์การมากกว่าการให้รางวัลตามสถานการณ์เล็กน้อย
ส่วนภาวะผู้นำแบบการจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนไขยกเว้น สุธิดา สมานพันธ์
พบว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบกับประสิทธิผล
ขณะที่การศึกษาของนิรัตน์ สังจีน และจีรศักดิ์ ศรีสุมล ไม่พบความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำแบบนี้กับประสิทธิผล สำหรับกรณีภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรีปรากฎว่า
นิรัตน์ สังข์จีน พบว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบกับประสิทธิผล แต่การศึกษาของสุธิดา สมานพันธ์ และจีรศักดิ์ ศรีสุมลไม่พบความสัมพันธ์ดังกล่าว อย่างไรก็ตามแม้ผลการศึกษาจะแตกต่างกันบ้างอันเนื่องมาจากการตีความแนวคิดทฤษฎีและการนิรนัยไปสู่การตั้งประเด็นคำถามอันเป็นเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูลต่างกันในบางประเด็น แต่ผลการศึกษามีทิศทางที่ใกล้เคียงกัน
กล่าวคือภาวะผู้นำทั้งสองแบบนี้ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์การแต่อย่างใด
ยิ่งไปกว่านั้นในบางกรณีกลับส่งผลร้ายต่อองค์การโดยทำให้ประสิทธิผลในการปฏิบัติงานลดลง
ตารางที่ 1
ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำกับประสิทธิผลขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น
ภาวะผู้นำ
|
ค่าสหสัมพันธ์
|
|||
สุธิดา
|
นิรัตน์
|
น้ำผึ้ง
|
จีรศักดิ์
|
|
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
|
.494**
|
.581**
|
.492**
|
.416**
|
การใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมคติ
|
.457**
|
.546**
|
.476**
|
.374**
|
การจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจ
|
.486**
|
.538**
|
.421**
|
.374**
|
การกระตุ้นทางปัญญา
|
.381**
|
.537**
|
.447**
|
.320**
|
การคำนึงถึงปัจเจกบุคคล
|
.437**
|
.577**
|
.499**
|
.440**
|
ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน
|
.474**
|
.537**
|
NA
|
.377**
|
การให้รางวัลตามสถานการณ์
|
.453**
|
.561**
|
NA
|
.406**
|
การจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนไขยกเว้น
|
.522**
|
.605**
|
NA
|
.430**
|
การจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนไขยกเว้น
|
-.106*
|
.029
|
NA
|
-.001
|
ภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรี
|
.030
|
-.173**
|
NA
|
-.029
|
แนวทางปฏิบัติสำหรับการใช้ภาวะผู้นำของผู้บริหารระดับท้องถิ่น
จากแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำตลอดจนงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำที่ผู้เขียนได้อภิปรายในข้างต้นนั้น
จะเห็นได้ว่าการใช้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในทุกมิติจะส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิผลในการปฏิบัติงานขององค์การ
อีกทั้งยังก่อให้เกิดความพึงพอใจต่อผู้ตามอีกด้วย ส่วนภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนนั้นมิติที่ส่งผลในเชิงบวกมีสองมิติหลักคือ
การให้รางวัลตามสถานการณ์และการจัดการอย่างตือรือร้นภายใต้เงื่อนไขยกเว้น ส่วนภาวะการนำที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผลและส่งผลด้านลบต่อประสิทธิผลคือ
การจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนไขยกเว้นและภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรี
ดังนั้นเพื่อให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นสามารถทำงานอย่างมีประสิทธิผล
สร้างความพึงพอใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน และประชาชนในท้องถิ่น การใช้ภาวะการนำของผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นควรมีสิ่งที่พึงปฏิบัติและสิ่งที่พึงหลีกเลี่ยงการกปฏิบัติดังนี้
แนวทางที่ผู้นำพึงปฏิบัติ
1)
การพัฒนาตนเองเพื่อสร้างบารมีและใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์
ผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นควรพัฒนาวิสัยทัศน์ของตนเองให้มีความกว้างไกลและลึกซึ้ง
การพัฒนาวิสัยทัศน์เกิดขึ้นได้จากการรับข้อมูลข่าวสารที่หลากหลาย
โดยการอ่านหนังสือ เอกสารต่างๆ
และการรับฟังทั้งจากสื่อมวลชน
จากผู้รู้ในแวดวงต่างๆ
จากประชาชนและแม้กระทั่งบุคคลที่อยู่ใต้การนำของตนเอง นั่นคือในการพัฒนาวิสัยทัศน์ในขั้นแรกนั้นจะต้องอ่านและฟังให้มาก
เพื่อที่เป็นแหล่งวัตถุดิบทางปัญญาสำหรับการคิดและวิเคราะห์ต่อไป
ขั้นตอนต่อไปคือการฝึกคิดและวิเคราะห์เพื่อเชื่อมโยงเหตุปัจจัยต่างๆอย่างเป็นระบบ
รวมทั้งการฝึกคิดในเชิงสังเคราะห์โดยการเชื่อมโยงเหตุการณ์หรือปรากฎการณ์รูปธรรมที่เกิดขึ้น
แล้วสร้างเป็นแนวคิดหรือบทเรียนเบื้องต้นที่เกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์นั้น
ซึ่งวิธีคิดแบบนี้จะทำให้ผู้บริหารมีการรับรู้ปัญหาอย่างรวดเร็วและสามารถเชื่อมโยงปัญหาต่างๆเข้าด้วยกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ
และสามารถที่จะใช้พลังทางความคิดของตนเองในการทำนายหรือพยากรณ์อนาคตของการเปลี่ยนแปลงโลกและสังคมที่มีผลกระทบกับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ซึ่งในท้ายที่สุดก็จะส่งผลให้ผู้บริหารส่วนท้องถิ่นสามารถกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์การของตนเองได้อย่างชัดเจนว่าควรจะเป็นลักษณะใดบ้าง
ซึ่งวิสัยทัศน์ที่ดีนั้นต้องมีความชัดเจน
เป็นสิ่งที่พึงปรารถนาของสมาชิกในองค์การและชุมชน เป็นถ้อยคำที่สามารถกระตุ้นหรือสร้างแรงจูงใจแก่สมาชิกได้ ยืนอยู่บนรากฐานทางประวัติศาสตร์ขององค์การและชุมชน
มีจุดเน้นที่ชัดเจนไม่หลากหลายคลุมเคลือหรือมากเกินไปจนทำให้เกิดความสับสน
มีความเป็นไปได้ในการปฏิบัติโดยมีแนวทางหรือเป็นกรอบอ้างอิงในการตัดสินใจ
มีความยืดหยุ่นที่สามารถปรับเปลี่ยนเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม และต้องสามารถนำไปถ่ายทอดและสื่อสารให้ผู้อื่นเข้าใจได้กระจ่าง
เมื่อผู้นำมีวิสัยทัศน์และแสดงวิสัยทัศน์เป็นที่ประจักษ์แก่ผู้ตามและประชาชนในท้องถิ่นแล้ว
ก็จะทำให้บุคคลเหล่านั้นเกิดความเชื่อถือศรัทธาในความสามารถของผู้นำ
ความเชื่อถือศรัทธาและความไว้วางใจจะเพิ่มมากขึ้นหากผู้นำมีคำพูดและการกระทำที่ตรงกัน
เช่นหากผู้นำประกาศต่อหน้าสาธารณะหรือไปสัญญากับประชาชนหรือผู้ตามแล้ว ผลของการปฏิบัติตามสัญญาอย่างครบถ้วนจะทำให้ประชาชนและผู้ตามเกิดความรู้สึกว่าผู้นำมีความจริงใจ
ไม่โกหกหลอกลวงหรือทรยศต่อพวกเขา
เมื่อเป็นเช่นนี้ความศรัทธาต่างๆก็ย่อมขยายตัวออกไปในวงกว้างมากขึ้น
โดยที่ผู้นำเป็นผู้ที่ได้รับการเฝ้ามองจากบุคคลทุกกลุ่ม
ดังนั้นสิ่งที่ผู้นำกระทำหรือแสดงออกมาย่อมเป็นสิ่งที่ผู้อื่นเห็นอย่างง่ายดาย พฤติกรรมของผู้นำจะได้รับการกล่าวอ้างและเป็นแหล่งอ้างอิงในการกระทำของบุคคลอื่น ดังนั้นการแสดงพฤติกรรมในเชิงจริยธรรมหรือการใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมคติให้เห็นที่ประจักษ์จึงเป็นเรื่องที่จำเป็น จริยธรรมที่สำคัญคือ
การกระทำเพื่อประโยชน์ขององค์การและชุมชนหรือส่วนรวม
ผู้นำต้องแสดงให้ผู้อื่นเห็นว่าการกระทำของตนเองให้เป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก
หาใช่เพื่อตนเอง ครอบครัวและพวกพ้อง
แน่นอนว่าการที่ผู้นำจะแสดงพฤติกรรมเหล่านี้ได้จะต้องมีการบริหารงานที่โปร่งใส
สามารถให้สาธารณะตรวจสอบการทำงานได้ และเน้นกระบวนการการมีส่วนร่วมในทุกระดับ นอกจากนั้นจริยธรรมที่สำคัญอีกประการคือการเคารพสิทธิและศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์
ซึ่งผู้นำจะต้องมีการปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างเท่าเทียมกัน
โดยไม่มีอคติหรือความลำเอียง
รวมทั้งให้เกียรติและรับฟังความคิดเห็นของผู้ตามและประชาชน การกระทำที่มีจริยธรรมเหล่านี้จะทำให้ผู้นำกลายเป็นตัวแบบหรือแบบอย่างที่ดีให้กับผู้ตามและประชาชนในชุมชนปฏิบัติตาม
และพวกเขาย่อมนำเรื่องเหล่านี้ไปเผยแพร่เล่าขานต่อบุคคลอื่นอย่างภาคภูมิใจที่พวกตนได้อยู่ภายใต้การนำของผู้นำที่มีทั้งวิสัยทัศน์และจริยธรรม และในท้ายที่สุดก็จะทำให้ผู้นำได้รับความนิยม
เป็นที่ชื่นชม และได้รับการจงรักภักดีจากผู้ตาม
สิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อมาคือ องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นจะมีโอกาสในการทำงานบรรลุประสิทธิผลและสามารถทำให้ชุมชนมีการพัฒนาในเชิงคุณภาพสูงขึ้น
2) แนวทางในการจูงใจสร้างแรงดลใจ
ในการจูงใจเพื่อให้สมาชิกขององค์การและชุมชนเกิดแรงดลใจและร่วมมือร่วมแรงอย่างแข็งขันเพื่อพัฒนาองค์การและชุมชนได้นั้น
ผู้นำจะต้องพัฒนาทักษะในการสื่อสารหรือการพูดและการเขียนเพื่อโน้มน้าวจูงใจให้สมาชิกในองค์การและชุมชนเกิดความผูกพันต่อวิสัยทัศน์
เป้าประสงค์ และระบบคุณค่าเชิงจริยธรรม
โดยวิธีการดังนี้
·
การประกาศต่อสมาชิกในองค์การทุกคนและประชาชนในชุมชนให้ทราบถึงทิศทางใหม่ขององค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น
เพื่อให้บุคคลเหล่านี้มีความเข้าใจและสนับสนุนทิศทางดังกล่าว
·
สร้างกลไกการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจทั้งจากสมาชิกในองค์การและจากประชาชน โดยเฉพาะเรื่องที่มีผลกระทบกับพวกเขา
·
ควรจัดทำสัญลักษณ์ที่เชื่อมโยงและสะท้อนให้เห็นถึงวิสัยทัศน์
เป้าประสงค์และค่านิยมใหม่
ซึ่งอาจทำได้โดยการจัดประกวดสัญลักษณ์ในรูปแบบต่างๆขึ้นมาและผลักดันให้มีการนำสัญลักษณ์เหล่านี้ไปใช้อย่างทั่วถึงและต่อเนื่อง
·
การพูดตอกย้ำถึงความสำคัญของวิสัยทัศน์ และผลดีที่ตามมาหากองค์การประสบความสำเร็จตามเป้าประสงค์ที่กำหนดไว้
·
ใช้เงื่อนไขทางวัฒนธรรมและพิธีกรรมที่มีอยู่ในชุมชน
เป็นกลไกในการสร้างแรงดลใจแก่สมาชิกในองค์การและชุมชน ให้มีความเป็นหนึ่งเดียวกัน
·
ยอมรับและให้ความตระหนักในผลงานของทุกคน
รวมทั้งการยกย่องและประกาศเกียรติคุณแก่สมาชิกองค์การและประชาชนที่ทำความดีให้กับองค์การและชุมชนเพื่อให้พวกเขาเกิดความตระหนักในคุณค่าของตนเองที่มีต่อองค์การและชุมชน
·
ทำนายและยอมรับความจริงว่าอาจมีคนบางกลุ่มต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จะต้องเตรียมการเพื่อหาแนวทางในการจัดการกับการต่อต้านที่อาจเกิดขึ้น
และเมื่อมีการต่อต้านเกิดขึ้น ควรรักษาอารมณ์ที่เยือกเย็นเอาไว้ ใช้สติและปัญญาวินัยฉัยปัญหาและระบุให้ได้ว่าสาเหตุที่แท้จริงเกิดจากอะไร
แล้วจึงไปแก้ไขที่สาเหตุ อย่ามองหรือแก้ไขการต่อต้านที่อาการอย่างผิวเผิน
โดยทั่วไปการต่อต้านมักเกิดจากการมีเป้าหมายไม่ตรงกัน การได้รับข้อมูลข่าวสารคลาดเคลื่อน การสูญเสียผลประโยชน์ การที่ไม่อยากเปลี่ยนแปลงเนื่องจากความเคยชิน
เป็นต้น
และในการแก้ไขปัญหาการต่อต้านนั้นผู้นำจะต้องดำเนินการทันทีอย่าปล่อยให้เรื้อรังยืดเยื้อ
3) แนวทางการกระตุ้นและสร้างปัญญาแก่สมาชิก
การที่สมาชิกในองค์การมีความสามารถในการคิด
ใช้เหตุผล และสติปัญญาเพิ่มขึ้นจะเป็นการพัฒนาทุนมนุษย์ภายในองค์การ
และทำให้องค์การนั้นมีศักยภาพที่จะกลายเป็นองค์การเรียนรู้ในอนาคต
ซึ่งหากองค์การเป็นองค์การเรียนรู้โอกาสในการกระทำเรื่องผิดพลาดก็เกิดขึ้นน้อยและยังสามารถรับมือกับความไม่แน่นอนของสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล
ผู้นำควรใช้ภาวะการนำเพื่อกระตุ้นปัญญาและการเรียนรู้ของผู้ตามได้ดังนี้
·
สนับสนุนและจัดตั้งกลุ่มงานเพื่อการติดตามข้อมูลข่าวสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงภายนอกในด้านเศรษฐกิจ
สังคม การเมือง และเทคโนโลยี รวมทั้งการติดตามแนวคิดและวิธีการการจัดการใหม่ๆ และถ่ายทอดให้กับสมาชิกภายในองค์การและชุมชนอย่างสม่ำเสมอ
·
สร้างบรรยากาศที่ทำให้เกิดความรู้สึกในการแสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเป็นอิสระ
โดยสนับสนุนให้มีการอภิปราย
และการเสวนาอย่างไม่เป็นทางการในประเด็นต่างๆที่เกี่ยวกับการทำงานและประเด็นอื่นๆที่มีผลกระทบกับองค์การและชุมชน และชี้ให้เห็นว่าความขัดแย้งทางความคิดเป็นสิ่งธรรมดาที่เกิดขึ้น
หากทุกคนมีจิตใจเปิดกว้างยอมรับฟังซึ่งกันและกันก็สามารถทำงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์ได้
·
สนับสนุนการริเริ่มทั้งจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน และให้ทดลองใช้ความคิดและแนวทางการปฏิบัติใหม่ๆ
สังเกตพฤติกรรมการปฏิบัติงานของผู้ตาม
กระตุ้นความคิดผู้ตามโดยการตั้งคำถามเกี่ยวกับความเชื่อและวิธีการทำงานแบบเดิมๆ ถามเหตุผลของการใช้วิธีการทำงานแบบเดิม วิธีการทำงานเช่นนี้สามารถปรับปรุงได้หรือไม่ มีวิธีการอื่นอีกหรือไม่ที่อาจนำมาใช้แทนวิธีการแบบเดิม
และเปิดโอกาสให้มีความหลากหลายในกระบวนการและวิธีการการปฏิบัติงาน
·
สนับสนุนการใช้ทัศนคติในเชิงบวกในการมองปัญหาและการปฏิบัติงาน
โดยใช้ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นเป็นโอกาสในการเรียนรู้ อย่าให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำงานพลาดโดยไม่เจตนาคิดว่าตนเองมีความเสี่ยงสูงในการถูกลงโทษ
เมื่อความล้มเหลวเกิดขึ้นให้ตั้งคำถามในทำนองที่ว่า
เราสามารถเรียนรู้อะไรจากสิ่งเหล่านี้เพื่อนำไปปรับปรุงการทำงานในอนาคต
·
สนับสนุนให้มีการจัดการความรู้ภายในองค์การ
ทั้งการสร้างความรู้
การรวบรวมและประมวลความรู้
การแยกแยะจำแนกประเภทของความรู้
การสร้างแหล่งคลังความรู้
การถ่ายทอด แบ่งปัน และการกระจายความรู้ให้กับสมาชิกองค์การและชุมชนทุกระดับ
·
สนับสนุนการใช้ข้อมูลข่าวสารและเหตุผลเป็นพื้นฐานในการวิเคราะห์ปัญหาและตัดสินใจ
หากมีข้อมูลข่าวสารไม่เพียงพอและมีเวลาจำกัด
สนับสนุนการใช้วิจารณญานอย่างรอบคอบและรอบด้านในการมองผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการตัดสินใจและการกระทำ
4) แนวทางการสร้างความสัมพันธ์
บรรยากาศขององค์การที่เต็มไปด้วยความรู้สึกอบอุ่น
เอื้ออาทร และสมาชิกแต่ละคนต่างช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน มีจิตใจเมตตาและพร้อมที่จะให้อภัยต่อกัน
ย่อมเป็นบรรยากาศที่ก่อให้เกิดความสามัคคีและทำให้องค์การมีพลังร่วมที่เข้มแข็งมากขึ้น
สิ่งต่างๆเหล่านี้เป็นภาระกิจของผู้นำที่จะสร้างขึ้นมา
ซึ่งมีแนวทางโดยสังเขปดังนี้
·
แสดงความสนใจอย่างจริงใจในงานที่ผู้ตามปฏิบัติ ลักษณะพิเศษบางอย่างที่ผู้ตามมีและให้ความสำคัญกับผู้ตามในฐานะที่เขาเป็นมนุษย์คนหนึ่งที่มีศักดิ์ศรีเช่นเดียวกับเรา
·
รับฟังปัญหา
ความต้องการ คำอธิบายหรือความคิดเห็นของผู้ตาม อย่างจริงจัง ซึ่งจะทำให้ผู้นำสามารถรับรู้และเข้าใจผู้ตามมากขึ้น
·
สนับสนุนการให้สวัสดิการแก่ผู้ตามทั้งที่ควรได้ตามสิทธิ
และสวัสดิการพิเศษที่ผู้นำเป็นผู้จัดหามาให้
เช่น การประกันชีวิตและสุขภาพหมู่ หรือสวัสดิการเกี่ยวกับการฌาปาณกิจ
·
ปฏิบัติตัวกับผู้ตามอย่างเป็นกันเอง
เหมือนพี่น้อง เหมือนเพื่อน
แทนที่จะทำตัวห่างเหินดังเช่นเจ้านายกับลูกน้อง
·
ให้ความช่วยเหลือโดยการชี้แนะและให้คำปรึกษา
ทั้งในเรื่องงานและเรื่องส่วนตัวเมื่อผู้ตามต้องการ
·
จัดกิจกรรมในการสร้างความสัมพันระหว่างสมาชิกในองค์การอย่างสม่ำเสมอ
และต่อเนื่อง
โดยกิจกรรมเหล่านี้ควรเปิดโอกาสให้สมาชิกในองค์การเปิดใจ เปิดเผยความรู้สึก
อย่างตรงไปตรงมา
ผู้นำอาจเป็นวิทยากรกระบวนการด้วยตนเองหรืออาจเชิญบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับการสร้างความสัมพันธ์มาเป็นวิทยากรกระบวนการก็ได้
5) แนวทางการให้รางวัลและการลงโทษ
·
กำหนดเป้าหมาย
แนวทางการปฏิบัติงาน และมาตฐานในการปฏิบัติงานให้ชัดเจน เมื่อสมาชิกในองค์การทำงานได้ตามมาตรฐานหรือมากกว่ามาตรฐานและบรรลุเป้าหมายต้องให้รางวัลตอบแทนอย่างชัดเจนทั้งรางวัลที่เป็นวัตถุ
ความก้าวหน้าในการทำงาน หรือการให้การยอมรับและประกาศเกียรติคุณ
·
ให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินผลการปฏิบัติงานและร่วมกันกำหนดผลการตอบแทนหากมีการทำงานบรรลุผล ซึ่งจะทำให้ทุกคนเกิดการยอมรับ
และไม่ก่อให้เกิดเสียงวิพากษ์วิจารณ์ในทางที่ลบเมื่อมีการตัดสินพิจารณาความดีความชอบ
·
สนับสนุนการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง ให้การยอมรับและให้รางวัลสำหรับการเปลี่ยนแปลงแม้จะเปลี่ยนแปลงที่เล็กน้อยก็ตาม
รวมทั้งแยกแยะและจัดระบบงานที่ซับซ้อนให้ง่ายขึ้น โดยแยกงานออกเป็นขั้นตอนที่ทำได้ง่ายเพราะการประสบความสำเร็จในงานที่ง่ายจะสร้างกำลังใจให้ทำงานที่ยากต่อไป
·
กำหนดระบบการติดตามดูแล
ระบบเฝ้าระวังและการตอบสนองในการแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในการปฏิบัติงานอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
·
การลงโทษควรเริ่มต้นจากการสอนวิธีการปรับปรุงการทำงานหรือการเสนอแนวทางการปรับปรุงพฤติกรรมเป็นเบื้องแรก
หากยังไม่สามารถแก้ไขพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาได้ก็ส่งไปอบรมหลักสูตรต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงพฤติกรรม
อย่าเพิ่งใช้การตำหนิโดยเฉพาะการตำหนิต่อหน้าสาธารณะ
หากวิธีการเหล่านี้ใช้ไม่ได้ผลจึงหาทางใช้วิธีการอื่นตามระเบียบกฎเกณฑ์เป็นลำดับขั้นต่อไป
แนวทางที่ผู้นำไม่พึงปฏิบัติ
แนวทางที่ผู้บริหารไม่พึงปฏิบัติเพราะจะนำไปสู่ความเสื่อมศรัทธา
การขาดความชอบธรรม สร้างความไม่พึงพอใจในการปฏิบัติงาน
บั่นทอนขวัญกำลังใจ เกิดความท้อถอย เบื่อหน่ายในการทำงาน
นำไปสู่ความไร้ประสิทธิผลขององค์การ และท้ายที่สุดทำให้องค์การตกต่ำ
มีหลายประการแต่ในที่นี้ขอเสนอแนวทางการกระทำที่พึงหลีกเลี่ยง 10 ประการดังนี้
1)
การไม่รักษาสัญญา
หรือการพูดกับการกระทำเป็นคนละสิ่งกัน ซึ่งจะก่อให้เกิดการวิพากษ์วิจารณ์ว่าผู้นำดีแต่พูด
หรือพูดไม่ตรงกับการปฏิบัติ
2)
การไม่แสวงหาความรู้
ไม่พัฒนาวิสัยทัศน์
ซึ่งจะทำให้ผู้ตามและประชาชนดูถูกได้ว่าเป็นผู้นำที่โง่เขลาไร้ปัญญา
3)
การแสวงหาผลประโยชน์ให้กับตนเองและพวกพ้อง
หรือการกระทำที่ไม่ซื่อสัตย์สุจริต
ซึ่งจะทำให้ผู้ตามและประชาชนมองว่าผู้นำเป็นคนทุจริต
4)
การปฏิบัติต่อผู้ตามอย่างลำเอียง
ไม่ยุติธรรม ใช้สองมาตรฐานในการปฏิบัติงาน ซึ่งจะทำให้ได้ชื่อว่าเป็นบุคคลที่ใช้อำนาจอย่างไม่ชอบธรรม
5)
การแสดงอาการก้าวร้าว
เหยียดหยามและตำหนิผู้ตาม โดยเฉพาะต่อหน้าสาธารณะ
รวมทั้งการจ้องจับผิดการปฏิบัติงานของผู้ตาม ประหนึ่งว่าผู้ตามเป็นเสมือนอาชญากร
จะเป็นการบั่นทอนกำลังใจและสร้างความเจ็บแค้นให้เกิดขึ้นในใจของผู้ตาม
6)
การช่วงชิงหรือขโมยผลงานของผู้ตามมาเป็นของตนเอง การละเลยหรือไม่ใส่ใจ ไม่ให้การยอมรับหรือไม่ตระหนักในความสำคัญของงานที่ผู้ตามปฏิบัติ
และการกีดกันโอกาสความก้าวหน้าของผู้ตาม
7)
การไม่รับฟังความคิดเห็นของผู้ตาม
มีความอหังกายึดมั่นแต่ความคิดของตนเองเป็นหลักหรือคิดว่าตนเองถูกอยู่คนเดียวขณะที่ผู้อื่นผิดทั้งหมด รวมทั้งไม่เปิดโอกาสให้ผู้ตามแสวงหาความรู้และพัฒนาตนเอง พึงเตือนสติตนเองอยู่เสมอว่า โสเครติส
นักปราชญ์ผู้ยิ่งใหญ่ชาวกรีกเคยกล่าวไว้ว่า
“ข้าพเจ้าไม่รู้อะไรเลย ยกเว้นรู้ว่าตนเองยังมีความไม่รู้อีกมาก”
8)
การหลีกเลี่ยงปัญหา
ตามไม่พบหรือหายตัวไปเมื่อยามองค์การเกิดวิกฤติ ปัดความรับผิดชอบเมื่อมีความผิดพลาดเกิดขึ้นก็ให้ผู้ตามเป็นแพะรับบาป
9)
การไม่กล้าตัดสินใจวินิจฉัยชี้ขาดในประเด็นที่ขัดแย้ง มีความโลเลตัดสินใจกลับไปกลับมา
เอาแน่เอานอนไม่ได้ดุจไม้หลักปักขี้เลน
10)
การมีอารมณ์แปรปรวนไม่คงเส้นคงวา
บางขณะอารมณ์ดีเกินขอบเขต แต่บางขณะกลับแสดงอาการกราดเกรี้ยวเกินขอบเขต
โดยการกลับไปกลับของอารมณ์ในลักษณะขั้วตรงข้ามนี้หากเกิดขึ้นบ่อยครั้งจะทำให้ผู้ตามเกิดความสับสนและขาดความมั่นใจในการทำงาน
สรุป
บทความเรื่องนี้ได้ชี้ให้เห็นว่าองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นในปัจจุบันและอนาคตต้องเผชิญหน้ากับสิ่งแวดล้อมที่มีความซับซ้อนและไม่แน่นอนกว่าในอดีตเป็นอย่างมาก
การที่จะรับมือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปัจจุบันและอนาคตได้นั้นองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นต้องมีสมรรถนะมากขึ้นและมีผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำสูง ภาวะผู้นำเป็นแนวคิดที่นักวิชาการศึกษากันมาอย่างต่อเนื่องและยาวนาน มีกระบวนทัศน์ในการศึกษาและการอธิบายภาวะผู้นำหลายกระบวนทัศน์ด้วยกัน
ในปัจจุบันกระบวนทัศน์ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนทัศน์ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง
และมีการนำไปศึกษาวิจัยทั้งวิจัยทดลองและวิจัยภาคสนามกับองค์การต่างๆหลายประเภทในขอบเขตระดับสากลและหลากหลายวัฒนธรรม
อย่างไรก็ตามเนื่องจากในโลกของความเป็นจริงผู้นำในหลายองค์การหาได้ใช้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงแต่เพียงอย่างเดียว ผู้บริหารองค์การจำนวนไม่น้อยใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนเป็นหลักในการบริหาร
และในบางองค์การนั้นผู้บริหารก็ไร้ภาวะการนำอย่างสิ้นเชิงซึ่งผู้บริหารประเภทนี้จัดเป็นผู้บริหารที่ใช้การนำแบบปล่อยเสรี ผลการศึกษาทั้งในต่างประเทศและภายในประเทศได้พบว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงส่งผลให้องค์การมีประสิทธิผลและสร้างความพึงพอใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน
ขณะที่ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนซึ่งใช้การนำแบบการให้รางวัลตามสถานการณ์และการจัดการอย่างกระตือรือร้นภายใต้เงื่อนไขยกเว้นก็มีอิทธิพลเชิงบวกต่อประสิทธิผลขององค์การเช่นเดียวกัน ขณะที่ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนแบบการจัดการอย่างเฉื่อยชาภายใต้เงื่อนไขยกเว้นและภาวะผู้นำแบบปล่อยเสรีไม่ทำให้องค์การมีประสิทธิผลและในบางกรณีกลับทำให้ประสิทธิผลตกต่ำลง
ภายใต้แนวคิด ทฤษฎี
และงานวิจัยเชิงประจักษ์
ผู้เขียนเสนอให้ผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นของไทยนำแนวทางของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและภาวะผู้แบบแลกเปลี่ยนที่ทำให้องค์การเกิดประสิทธิผลไปปฏิบัติ ได้แก่ การสร้างบารมีและการใช้อิทธิพลอย่างมีอุดมคติ
การจูงใจเพื่อสร้างแรงดลใจในการปฏิบัติงานให้กับสมาชิกองค์การ
การกระตุ้นและสร้างปัญญาให้แก่สมาชิกเพื่อทำให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเป็นองค์การเรียนรู้ การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกเพื่อให้องค์การมีบรรยากาศการทำงานที่ช่วยเหลือเอื้ออาทรซึ่งกันและกัน
ตลอดจนการให้รางวัลและการลงโทษอย่างมีกฎเกณฑ์เสมอภาคและเสมอหน้ากัน ขณะเดียวกันผู้เขียนก็ได้เสนอแนวทางที่ผู้นำพึงหลีกเลี่ยงสิบประการ
เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความเสื่อมศรัทธา การขาดความชอบธรรม
และการนำพาให้องค์การไปสู่ความตกต่ำ
เอกสารอ้างอิง
จีรศักดิ์ ศรีสุมล (2549). ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลขององค์การบริหารส่วนตำบล: ศึกษาเฉพาะกรณีองค์การบริหารส่วนตำบลในจังหวัดนราธิวาส.
นิรัตน์ สังข์จีน (2548). ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลในการปฏิบัติงานของนายกเทศมนตรี: ศึกษาเฉพาะกรณีเทศบาลในจังหวัดปัตตานี.
ภาคนิพนธ์ปริญญามหาบัณฑิต
สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.
น้ำผึ้ง โพธิ์ทอง
(2549). ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารระดับท้องถิ่น: กรณีศึกษาองค์การบริหารส่วนตำบล
อำเภอเมือง จังหวัดสุพรรณบุรี.
สุธิดา สมานพันธ์
(2548). ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับประสิทธิผลขององค์การบริหารส่วนตำบล: ศึกษากรณีองค์การบริหารส่วนตำบลในจังหวัดยะลา.
ภาคนิพนธ์ปริญญามหาบัณฑิต
สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์.
Avolio, B.J.
& Yammarino,F. J. (Eds.) (2002). Transformational and charismatic
leadership: The road ahead. Amsterdam
Bass, B. M. (1985). Leadership
and performance beyond expectations. New
York
Bass, B. M. (1990). From transactional
to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, Winter,
19-31.
Bass, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of
leadership: Theory, research, and managerial applications. (3 rd ed.). New York
Bass, B. M. (1997). Does the
transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational
boundaries? American Psychologist,
52(2), 130-139.
Bass, B. M. (2000). The future
of leadership in learning organizations. Journal of Leadership Studies,
7 (3), 18-45.
Bass, B. M. & Avolio, B.
J. (Eds.) (1994). Improving organization effectiveness through
transformational leadership. Thousand
Oaks , CA
Blanchard, K., & Johnson,
S. (1982). The one minute manager. New York
Burns, J. M. (1978). Leadership.
New York
Cameron, K. S., & Ulrich,
D.O. (1986). Transformational leadership in colleges and university. In J.C.
Smart (Ed.), Higher education: Handbook of theory and research, Vol. 2.,
New York
Charon, L. D.(2003). A transformational leadership development
program: Jungian psychological types in dynamic plux. Organization Development Journal, 21 (3),
9 – 18.
Conger, J. A. &
Kanungo,R.N. (1998). Charismatic leadership in organizations Thousand Oaks , CA
Daft , R. L. (2001).The
leadership experience . Orlando Harcourt College
Downton, J. V. (1973). Rebel
leadership: Commitment and charisma in the revolutionary process. New York
Handford, J. S. & Coetsee,
L.D. (2003). Essential transformational leadership skills to mobilize people:
Combating Africa pessimism, the South African leadership challenge. Organization Development Journal, 21 (1),
20 – 35.
Hersey, P, Blanchard,K.H. & Johnson,D.E. (2001). Management of organizational behavior:
Leading human resources. (8 th ed). Upper Saddle River , NJ
House, R. J., (1977). A 1976 theory of
charismatic leadership. In J. C. Hunt & L.L. Larson (Eds.). Leadership:
The cutting edge. Carbondale Illinois
University
Graham, J. W. (1987). The
essence of leadership: Fostering follower autonomy, not autonomic followership.
In J. G. Hunt (Ed.), Emerging leadership vistas. Elmsford , NY
Klimoski, R. J. & Hayes,
N. J. (1980). Leader behavior and subordinate motivation. Personnel
Psychology, 33, 543-555.
Krishnan, V. R. (2001). Value
system of transformational leaders. . Leadership & Organization
Development Journal 22, (3). 126-131.
Nicholls, J.(1994). The heart,
head and hands of transforming leadership. . Leadership & Organization
Development Journal 15, (6). 8-15.
Paige, G. D. (1977). The
scientific study of political leadership. New York
Poper, M. & Zakkai, E. (
1994). Transactional, charismatic and transformational leadership: Conditions
conductive to their predominance. Leadership & Organization Development
Journal 15, (6). 3-7.
Quinn, R.E., & Hall, R.H.
(1983). Environments, organization, and policy makers: Towards an integrative
framework. In R.H. Hall and R..E. Quinn (Eds.), Organization theory and
public policy: Contributions and limitations. Beverly Hills , CA
Richardson, R. J. &
Thayer, S.K. (1993). The charisma factor: How to develop your natural
leadership ability. Upper Saddle
River , NJ
Tannenbaum, R & Schmidt,
W.H. (1958). How to choose a leadership
pattern, Harvard Business Review ,
36, 95-101.
Weber, M. (1947).The theory of social and economic
organization. (Talcott Parsons, Translated). New York
[*]
วารสารการพัฒนาท้องถิ่น ปีที่ ๒ ฉบับที่ ๑ มิถุนายน – กันยายน ๒๕๕๐ หน้า ๑๒๑ – ๑๔๘
* ในการใช้ศัพท์คำว่าองค์กรกับองค์การ ผู้อ่านจะเห็นได้ว่าผู้เขียนใช้ทั้งสองคำ การใช้คำว่า “องค์กร” ผู้เขียนจะใช้เฉพาะกรณีที่
หน่วยงานนั้นมีการเขียนคำนี้ไว้อย่างเป็นทางการหรือเขียนไว้ในกฎหมายเท่านั้น ส่วนคำว่า องค์การ จะใช้ในกรณีอื่นทั้งหมดในความหมายที่ถ่ายทอดมาจากคำว่า
Organization ในภาษาอังกฤษ ทั้งเพื่อให้สอดคล้องกับคำแปลที่ราชบัณฑิตกำหนด
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น